作者｜鹿堯
一個(ge) 人同時管理10家公司，在業(ye) 務領域跨度相當大的情況下，還要做到全球頂尖。
這聽起來有點懸乎，但馬斯克卻做到了。馬斯克還有一個(ge) 知名的外號——矽穀鋼鐵俠(xia) ，離開PayPal後，他先後投資、創立了包括SpaceX、特斯拉、Solar City、Neuralink等知名企業(ye) ，加上剛剛收購的Twitter，他可以說是世界上最忙的老板。
7點鍾起床，淩晨1點睡覺，馬斯克曾給自己算過一筆賬，每周工作時長大概在100小時，忙的時候甚至超過120小時，平均折算下來，馬斯克一天得工作17小時，其中，80%的時間都花在工程和設計上，SpaceX和Tesla占據大頭。
厲害的是，即便忙得不可開交，馬斯克旗下的公司卻井井有條。
有人曾把他的，總結為(wei) “Time Boxing”，即以5分鍾為(wei) 單位，把一天拆成288個(ge) 時間塊，並設置好deadline。馬斯克十分推崇一心多用，比如邊開會(hui) 、邊處理其他事務，為(wei) 了避免閑聊，他提倡發郵件不打電話，盡管這看起來很反人性。
如果按照這個(ge) 思路來推理的話，馬斯克扮演的，其實是一個(ge) 典型的工程師老板角色，對比其他職業(ye) 經理人，馬斯克旗下的公司個(ge) 性也相當鮮明。並沒有太多的管理秘訣，也沒有什麽(me) OKR，甚至比貝索斯當時創立亞(ya) 馬遜還要極簡，以事情處理為(wei) 一個(ge) 核心單元，解決(jue) 掉一個(ge) 後就換下一個(ge) 。
這也是馬斯克最讓人好奇的地方，我們(men) 不妨設想一下，如果說馬斯克這種極度理性的，能在世界範圍內(nei) 推行開來，那就意味著，包括管理學大師德魯克在內(nei) 的經典管理體(ti) 係，都極有可能被打破，甚至是重建。
01
馬斯克的管理要義
思路清奇，打破常規
和誕生在車庫裏的蘋果一樣，特斯拉最開始的時候，馬斯克的辦公桌也設在弗裏蒙特的工廠車間裏，尤其在2018年左右，那段時間馬斯克尤其忙碌，因為(wei) 特斯拉不僅(jin) 要解決(jue) 產(chan) 能爬坡棘手難題，還要應對通用、福特等傳(chuan) 統車企的競爭(zheng) 。
當時馬斯克還發了條推特，聲稱要把特斯拉私有化，原因很簡單，競爭(zheng) 厲害，他覺得相比上市，私有化更不會(hui) 泄漏商業(ye) 機密，還可以用來對抗空頭，保護自家股東(dong) 的長期利益。
這條推文很快把馬斯克送上了風口浪尖，美國證券交易委員會(hui) 起訴他違反證券法，認為(wei) 他通過發布不準確的信息來操縱股市，要求罰款的同時，還禁止馬斯克繼續擔任特斯拉的高管或董事，這場訴訟風波直接將特斯拉的股價(jia) 跌幅超過10%。
這種近乎兒(er) 戲的行為(wei) ，讓當時很多人一度懷疑馬斯克究竟適不適合做管理者？
馬斯克的管理風格向來直接，《華爾街日報》曾報道，當馬斯克得知每當有人走近一輛汽車，這條裝配線就要停下時，即使負責人告訴他是出於(yu) 安全，但他還是生氣，甚至跑到裝配線上用頭去撞車，並且質問對方“這能有什麽(me) 傷(shang) 害？”
盡管當時特斯拉被爆出有數十位高管離職，大部分理由是因為(wei) 和馬斯克的意見不和，或者忍受不了非人的工作強度，但馬斯克本人對此倒沒覺得有什麽(me) ，他甚至還寫(xie) 了封內(nei) 部信，“特斯拉對未來做好了充足的準備，公司的組織即將被重組，我們(men) 需要更加扁平化的模式來有效溝通。”
，意味著他本人將承擔更多的職責。他以前辭退員工的時候經常說，“你的工作我來完成。”事實上，他真的能做到。最典型的例子，特斯拉組織改造後，馬斯克宣布直接管理公司的銷售和服務，原全球銷售總裁Jon McNeil離職，同時他還停掉了生產(chan) 主管的工作，直接負責生產(chan) 部門，然後就有了一個(ge) 相當經典的故事：為(wei) 了督促model 3產(chan) 能，馬斯克直接睡在了工廠裏。
以身作則在馬斯克身上體(ti) 現得淋漓盡致。
關(guan) 於(yu) 特斯拉，其實還有一件容易被大家忽略的事情，即便特斯拉已經相當知名，但很多人還是很難叫出除馬斯克外的其他高管名字，個(ge) 中原因，一方麵馬斯克本人的公眾(zhong) 影響力確實大，另一方麵，公司高管和員工流動性也比較大。
但這並不妨礙馬斯克把這些公司繼續做大做強，和全球知名SaaS巨頭Salesforce創始人貝尼·奧夫一樣，馬斯克本人經常會(hui) 和媒體(ti) 進行溝通，甚至會(hui) 寫(xie) 一些通稿，等他把所有事情都做好後，他才會(hui) 告知公關(guan) 人員，後者的工作很簡單，在極有限的時間內(nei) 執行馬斯克給的計劃。高壓下，很多公關(guan) 人員感覺措手不及，有的主動辭職，有的精力耗竭或者被開除，留下的是極少部分。
偏執苛刻、咄咄逼人，不愛聽取下屬意見，但同時又雷厲風行，有前員工曾這樣形容馬斯克，“他是不好相處的老板，對員工的要求非常高，不斷挑戰員工的耐受力，但他總是打破常規，並鼓勵我們(men) 做同樣的事情。”
02
工程化管理10家超級公司
馬斯克是怎麽做到的？
很多人吐槽馬斯克陰晴不定，早期的決(jue) 策變化看起來像心血來潮，他的直接下屬經常隨著公司戰略或組織結構的變化而變化。
對此，他是這樣向媒體(ti) 解釋的，“在一段時間內(nei) ，作出的決(jue) 策越多，錯誤的可能性也相對較高；然而，這比隻做出極少的決(jue) 策，刻意降低錯誤風險的做法要好。隨著公司的不斷擴大，未來的一項重大決(jue) 策有可能會(hui) 糾正，甚至扭轉先前的錯誤決(jue) 策。”
這是一種典型的創業(ye) 思維。
簡單來說，早發現早治療，前期暴露出的問題往往並不致命，甚至可以說越多越好，因為(wei) 隨著企業(ye) 壯大，錯誤的代價(jia) 也會(hui) 變得更大。這有點類似於(yu) 冰山理論，大部分人隻能看到水麵上的尖尖，忽視了更長遠的戰略和決(jue) 策，而馬斯克更在意水麵下的危機，願意不斷試錯。
就眼下來說，像特斯拉、SpaceX這樣的巨無霸企業(ye) ，其實已經到了在決(jue) 策上需要謹小慎微的時刻，那馬斯克又是怎麽(me) 做的呢？
首先，他在管理上一直遵循帕累托最優(you) 。
在特斯拉麵臨(lin) 危機的時候，他把大部分的精力都投入到這家公司；剛買(mai) 來Twitter時，他先處理好最基本基本的事務，找到接班人後就繼續回歸SpaceX。具體(ti) 到業(ye) 務上，他熟稔抓大放小，例如產(chan) 能危機，要解決(jue) 的最主要事情是擴大產(chan) 能，這也解釋了他為(wei) 什麽(me) 會(hui) 因為(wei) 裝配線暫停而大發雷霆。
在很多公司裏，溝通都是根據職級而定的，但馬斯克卻不推崇這套，他鼓勵員工主動匯報。
在特斯拉早期的時候，他曾經發郵件給大家，如果誰在工廠裏麵發現什麽(me) 問題可以隨時告訴他，他不希望是最後一個(ge) 知道壞消息的人。在馬斯克看來，這種溝通方式能最大還原真實性，而且節省時間。
《特斯拉員工手冊(ce) 》裏，第一句話就是“我們(men) 是特斯拉。我們(men) 正在改變世界。我們(men) 願意重新思考一切。”馬斯克這種重新思考問題的方式，現在被叫做第一性原理，雖然是個(ge) 被用爛的詞匯，但很多人並沒有真正理解、運用。
舉(ju) 個(ge) 例子，在成立SpaceX的時候，馬斯克了解到一個(ge) 火箭的所有材料成本，大約是傳(chuan) 統火箭價(jia) 格的2%，馬斯克的做法是，自己購買(mai) 原材料，然後自己來造火箭。他曾在文章中指出：獵鷹9號從(cong) 設計到發射用時4年半，花費不過3億(yi) 美元出頭；載人飛船，從(cong) 設計到首次發射用時4年，總共花了不到3億(yi) 美元。
當他了解到傳(chuan) 統的航天工程環節繁複冗長，從(cong) 規劃到生產(chan) 整個(ge) 周期漫長，一般研發一款火箭要投入上千工程師，但大部分耗費心血製作的組件都無法重複使用，馬斯克就提出，將所有的飛機組建回收利用，這也解釋了為(wei) 什麽(me) 從(cong) 2011年到2016年這段時間，SpaceX潛心研製火箭回收技術。
這種追求簡單、高ROI、可複用的經營策略，也影響著馬斯克的管理方式。
關(guan) 於(yu) 這點，SpaceX仍然是最典型的例子。
據外媒報道，馬斯克管理SpaceX時，沿用了此前Zip2、PayPal的管理思想，精英團隊、高工資、並且高效率。馬斯克將負責開發的科學家、工業(ye) 設計的工程師、硬件焊接工人、機械師等全部放在同一個(ge) 空間裏，方便及時地進行信息和技術共享。
這造就了SpaceX獨特的管理方式。內(nei) 部主要采用項目製管理，不同的項目各搭配不同的VP，再設立首席工程師管理具體(ti) 事務，馬斯克也會(hui) 直接參與(yu) 到團隊和技術的搭建。
在這種環境下，員工可以根據興(xing) 趣和能力去選擇加入某個(ge) 項目，這能降低人員的閑置成本，也利於(yu) 員工的個(ge) 人發展和滿意度。同時，每件事對應到具體(ti) 的人，而不是一整個(ge) 部門，高責任感和透明度也是SpaceX的效率秘訣之一。
在SpaceX裏，人員之間沒有明確的界限劃分，它的體(ti) 係非常簡單，分為(wei) 4個(ge) 職級：L1：工程師/個(ge) 人貢獻者；L2：團隊負責人/經理；L3：副總裁/部門負責人；L4馬斯克。這就導致了一個(ge) 神奇的現象，不論是新手還是老手，隻要是軟件工程師，就都在同一職級上。
曾有員工評價(jia) 這種方式，它消除了職級膨脹下的自負和過度競爭(zheng) ，但難免讓新老手之間產(chan) 生矛盾，如果出現後麵的問題，那麽(me) 很抱歉，隻能說SpaceX不適合你。
開頭提到的時間管理，在SpaceX裏其實也有體(ti) 現，馬斯克為(wei) 那些很難製造的產(chan) 品設置了激進的交付日期，“說好聽點，他一向樂(le) 觀。實際上，在設置完工時間上他是個(ge) 離譜的瘋子。”有前員工吐槽，“他會(hui) 假設一切順利，製定最激進的時間表，然後假設每個(ge) 人都勤奮地工作。”
馬斯克還經常要求員工提供詳細具體(ti) 的項目書(shu) ，但他們(men) 從(cong) 來不按月或周來寫(xie) 任務表，因為(wei) 馬斯克更想具體(ti) 到天，甚至每分鍾的時間安排。
但即便這麽(me) 苛刻，馬斯克仍然能夠激發出他們(men) 的激情和動力。這裏可以體(ti) 會(hui) 一下他的話術，同樣是讓員工在某天下午完成任務，馬斯克不會(hui) 用“我要求......你必須......”的命令語氣，而是這樣的口吻，“我需要.......，你可以完成嗎？”
03
單一的業務結構
以及可複用的管理資源
一件常常被忽視的事實是，馬斯克旗下的眾(zhong) 多企業(ye) 具有一個(ge) 顯著的共性：他們(men) 的業(ye) 務結構單一。這種單一的業(ye) 務結構導致了穩定且單一的業(ye) 務流程，減少了需要人工後期幹預的次數。
在企業(ye) 或者項目建立初期，需要對企業(ye) 或項目的運作進行詳細的規劃和設計，包括設計管理流程、製定戰略、設定目標等，這是一個(ge) 需要大量的管理活動和資源投入的階段。一旦這些規劃和設計完成後，企業(ye) 或項目就進入了執行階段，日常的管理需求就會(hui) 明顯減少。
即使需要後續的幹預和調整，由於(yu) 大部分的工作都是按照規劃好的流程來執行的，有人接任就可以，也不用創始人來一一管理。
根據公開資料，截至2022年9月，馬斯克在特斯拉的直接下屬有27人，前段時間，被馬斯克任命為(wei) 特斯拉全球副總裁的朱曉彤，也經常工作到半夜，並且隻睡幾個(ge) 小時的覺，有外媒這麽(me) 描述：“他是一個(ge) 虔誠地永遠跟老板站在一邊的人，他的職業(ye) 道德素養(yang) 與(yu) 馬斯克相似，並且能接手很多馬斯克要做的事。”
我們(men) 甚至可以進一步想象，馬斯克的這些企業(ye) 之間，實際上有許多可複用的資源，如開發團隊。按照他熱衷的成本控製的思路來看，最好的辦法是像SpaceX裏一樣，內(nei) 部不同業(ye) 務之間打通，人員流動，對可複用的部分進行複用。這可能是多企業(ye) 情況下最理想的管理方式。
如今的真實情況是，馬斯克已經不用在這些公司的運轉細節上耗費過多。
這也是馬斯克最為(wei) 神秘的另一麵。
早在SpaceX完成火箭發射之前，主理人就把發射服務出售給了NASA、政府等客戶，這也成了公司最穩定的現金流；特斯拉幾乎維持平穩運行，近來馬斯克的主要決(jue) 策體(ti) 現在價(jia) 格的變動上；OpenAI的火熱不用多說，馬斯克幾乎成了全球最成功的投資人之一；至於(yu) The Boring和Neuralink等公司，則由馬斯克信得過的人接管，他們(men) 不僅(jin) 管理老板的資金，推動著公司的運行，甚至也在打理老板的生活。
