口述|歐德張 整理|布道君
要激發一個(ge) 團隊的活力，很重要的是要營造一個(ge) 能夠讓活力迸發的環境，因為(wei) 群體(ti) 和環境對個(ge) 體(ti) 的影響非常大。一個(ge) 再有幹勁的員工，如果長時間處於(yu) 一個(ge) 受限、壓抑的環境裏，就會(hui) 逐漸失去活力。
所以在我們(men) 開始談論如何激活員工活力之前，可以先逆向思考一下：在你的企業(ye) 中，有沒有什麽(me) 事情抑製了組織活力，妨礙？
關(guan) 於(yu) 這個(ge) 問題，每家企業(ye) 可以在內(nei) 部進行交流和討論，都會(hui) 有不同的答案。而發現問題，正是解決(jue) 問題的第一步。
這個(ge) 話題我曾經在第一期文化嘉年華的現場跟來自幾十家企業(ye) 的100多名CEO和高管一起探討過，大家給出了很多答案，比如：權力過度集中；沒有允許犯錯的機製；管理者過度追求完美；獎罰不公開，不透明，不及時；人治而非法治；流程固化，等等。
雖然問題看起來五花八門，但歸納起來，跟一位研究組織活力的專(zhuan) 家學者的觀點非常符合，主要集中在四個(ge) 方麵：客戶、員工、領導者和流程。
在客戶端，需要關(guan) 注這五件事情：聚焦目標客戶群體(ti) 、滿足客戶核心需求、創新能力、客戶滿意度、客戶關(guan) 係。
員工方麵做好五件事：釋放成就的價(jia) 值、釋放創新的價(jia) 值、釋放壓力的價(jia) 值、釋放人際的價(jia) 值、釋放成長的價(jia) 值。
領導者方麵也是關(guan) 於(yu) 五件事情：自我管理、指明方向、目標共識、實現路徑和打勝仗。
流程方麵也是五件事：交互的標準、流程的優(you) 化、產(chan) 能的配置、效率的提升和外部生態關(guan) 係的構建。
既然我們(men) 今天的主題是“”，所以我們(men) 就員工維度展開講一講。
1
釋放成就的價值
有一個(ge) 很著名的故事：
“
二戰期間，通用汽車的一個(ge) 分部，在為(wei) 美軍(jun) 轟炸機生產(chan) 零件。工人們(men) 生產(chan) 了兩(liang) 年，但從(cong) 來不知道這些零件究竟是什麽(me) 、被安裝在飛機的哪個(ge) 部位、對整架飛機的運行起什麽(me) 作用。慢慢的，出現越來越多磨洋工的情況，產(chan) 品的瑕疵率也越來越高。
後來，軍(jun) 方為(wei) 了提高產(chan) 能、進行生產(chan) 動員，直接開了一架轟炸機到這個(ge) 分部工廠去展出。當時，分部經理認為(wei) 這是多此一舉(ju) ——既浪費時間，工人們(men) 也不一定會(hui) 感興(xing) 趣。
沒想到的是，這次展出引起了空前的轟動。
工人們(men) 第一次登上轟炸機，在機上看到自己親(qin) 手生產(chan) 的零件，聽到機組人員向他們(men) 解釋這些零件的重要性。工人們(men) 刹那間找到了他們(men) 在戰爭(zheng) 中的位置，明白了自己的工作對國家的重要價(jia) 值，結果，工人們(men) 士氣和生產(chan) 效率得到了空前的提高。“”“
同理，如果平時不太能直接接觸到客戶的技術人員，如果能夠跟客戶麵對麵，聽一聽他們(men) 的使用感受，也是能夠激發技術人員的工作熱情和鬥誌的。
這就是釋放成就的價(jia) 值。
2
釋放創新的價值
一個(ge) 企業(ye) 中，如果員工總是被安排按部就班的工作，不被給予犯錯的空間，那麽(me) 員工就很難有積極性，組織中也很難出現創新。
創新誕生的前提就是在企業(ye) 裏存在允許犯錯的土壤。
有兩(liang) 家餐飲公司在這件事情上做得很好，一家是西貝，一家是海底撈。它們(men) 都有麵向員工24小時熱線。
他們(men) 的員工中最多的就是一線服務員，一線服務員天天在跟客戶打交道，最清楚客戶需要什麽(me) ，自己的產(chan) 品和服務還有哪些地方做的不夠。所以通過24小時熱線，他們(men) 可以隨時把自己的想法和建議向上傳(chuan) 達。
海底撈專(zhuan) 門燙腦花的勺子，就源於(yu) 一個(ge) 一線服務員的創新。
企業(ye) 想要創新，就要給員工提供創新的渠道，還有允許犯錯。
3
釋放壓力的價值
我的朋友寶哥希望自己多運動，身體(ti) 健康一點，最近就跟另一個(ge) 朋友對賭：每人每個(ge) 月至少跑10次，每次要超過5公裏，每次運動都要分享運動軌跡，誰沒有做到就要罰一斤白酒，我知道這個(ge) 量是遠遠超過寶哥酒量的。所以他最近都在老老實實運動打卡。
這其實就是通過別人來給自己壓力，再把這個(ge) 壓力變成自己的動力。
企業(ye) 裏也是一樣的，優(you) 秀在很多時候是逼出來的。當企業(ye) 內(nei) 部的人沒有危機意識的時候，我們(men) 要給他們(men) 危機意識；當企業(ye) 內(nei) 部的人過度躺平的時候，我們(men) 要讓他們(men) 卷起來，要放入一些競爭(zheng) 機製，放入一些淘汰的方式方法。
當年傑克韋爾奇接手通用後，最大的一招就是引入了271機製。
4
釋放人際的價值
你發現沒有，有些人在離職前夕會(hui) 斷掉很多連接，本來很願意跟大家交往的不交往了，本來很願意參加團建的不團建了，本來可能閑著沒事跟大家聊聊家常說說八卦也不聊了。你就知道這個(ge) 人開始遊離了。
一個(ge) 人如果在企業(ye) 中沒有朋友，會(hui) 是非常孤獨的，也會(hui) 很容易遊離。
在上次直播“偉(wei) 大管理的12要素”中，我曾提到其中有一條就是“我在企業(ye) 中有一個(ge) 或一個(ge) 以上的好朋友”。當員工在企業(ye) 中有一個(ge) 或一個(ge) 以上的好朋友時，他會(hui) 更願意在工作中有投入。這也是人類最基本的社交需求之一。
5
釋放成長的價值
成長來自兩(liang) 個(ge) 部分，一是讓員工真的學到東(dong) 西，二是看到自己和真正優(you) 秀者的差距，而這點經常被忽視。
所以在帶團隊的時候，我會(hui) 找機會(hui) 帶他們(men) 到外麵去看一看：當我們(men) 的直播間成交破一萬(wan) ，團隊為(wei) 此歡呼雀躍的時候，我就要帶他們(men) 去看看100萬(wan) 的直播間是什麽(me) 樣的。成長是從(cong) 看到差距開始的。
以上就是我今天的分享。我提供一個(ge) 思考的框架，大家可以根據自己的情況去選擇把一點擊穿，不需要麵麵俱到。要激發員工的活力，我們(men) 不僅(jin) 要正向地激發，也要懂得去看有什麽(me) 造成了阻礙。
