觀點 / 劉潤 主筆 / 萬(wan) 青 責編 / 瑩瑩
這是劉潤公眾(zhong) 號的第1609篇原創文章
公司最大的內(nei) 耗，就是養(yang) 了一批。
這些人不僅(jin) 又貴又沒用，還會(hui) 導致組織中的優(you) 秀人才心灰意冷，陸續離開。
那麽(me) ，偽(wei) 高管身上有什麽(me) 特征？
01
無休止的開會
卻沒有策略和產出
偽(wei) 高管最喜歡做什麽(me) ？
開會(hui) 。開會(hui) 。開會(hui) 。
開會(hui) ，可能是所有管理工作中，最費時間的一項了。
一個(ge) 組織中，將近40%的時間，是用於(yu) 開會(hui) 的。
尤其是高管，不是在開會(hui) ，就是在開會(hui) 的路上。
他們(men) 幾乎100%的時間都在開會(hui) 。
但是，他們(men) 開的會(hui) ，全是沒有PDCA循環，沒有結論和產(chan) 出的會(hui) 。
沒有主次矛盾，沒有策略點，通篇下來全是廢話，絲(si) 毫不解決(jue) 任何實際問題。
那為(wei) 什麽(me) 還是要開呢？
因為(wei) 這樣會(hui) 顯得自己很忙，對組織管理協作產(chan) 生了重大作用。
你以為(wei) 偽(wei) 高管封裝了團隊，節省了你的。
花高價(jia) 請來一尊神，買(mai) 個(ge) 安心，了卻煩心事。
實際上，卻請來一尊魔，給組織帶來了更多的熵增，斬斷了組織未來發展的根基。
組織中的優(you) 秀人才心灰意冷，陸續離開。
每次開會(hui) ，組織成員都在沉默。
但卻，敢怒不敢言。
因為(wei) ，別人手中掌握了組織賦予的權力。
不可違抗，所有的有效建議也難以上達天聽。
你可以想象一下，假如在公司例會(hui) 上，你的老板針對近期的項目提出了一個(ge) 新的方案。
但是，你覺得這肯定是一個(ge) 失敗的方案。
而你昨晚想出的另一個(ge) 方案，似乎更有效。
這個(ge) 時候，你會(hui) 馬上把自己的真實想法說出來嗎？
過了一會(hui) 兒(er) ，組織這次會(hui) 議的偽(wei) 高管開始發言，他說話總是沒完沒了，聽起來特別高大上，但是沒有重點，絲(si) 毫不解決(jue) 任何實際問題。
你在心裏默默歎息：
他又在浪費大家時間了。
這個(ge) 時候，你會(hui) 馬上把自己的真實想法說出來嗎？
你不會(hui) 。
因為(wei) 在很多公司，一切都取決(jue) 於(yu) 老板喜歡誰，不喜歡誰。
如果你在眾(zhong) 人麵前與(yu) 老板鬧分歧，那你的前途就毀了。
如果你得罪高管同事，那你的高管同事就會(hui) 在背後中傷(shang) 你，你在公司將舉(ju) 步維艱。
在大多數情況下，不管是還是社交場合，堅持說出自己真正想法的人很快就會(hui) 被孤立，甚至遭到排斥。
在偽(wei) 高管的會(hui) 議上，那些靈光乍現的創造力，就這樣被埋沒了。
圖示：PDCA循環法
02
沒有創新，全是經驗主義
前段時間，和一個(ge) PR部門的人聊天。
我和那個(ge) PR部門的人說，我有注意到，最近網上似乎出現了很多對你們(men) 的建議和批評的聲音，有些甚至還很激烈。
我建議多去聽聽來自一線用戶的聲音，也剛好利用這樣的機會(hui) 反思總結一下自己的戰略。
結果，聽完這位高管的回答。
我很震驚。
他說，這些都是水軍(jun) ，網上全是黑稿。
競爭(zheng) 對手，整天就想著怎麽(me) 黑公關(guan) 我們(men) 。
我們(men) 錯就錯在，自己太優(you) 秀了。
從(cong) 他的話裏，能感受到一種已經脫離一線很久後，那種飄在半空中的自我。
如果組織內(nei) 部上上下下都是這樣的想法，都覺得“總有刁民想害朕”，那是很可怕的。
他竟然真的覺得，錯的不是自己，而是用戶，是競爭(zheng) 對手。
即使有一天自己真的意識到了自己的問題。
他們(men) 也會(hui) 說，就算我有錯，但錯不至此。
而且別人也是這樣，為(wei) 什麽(me) 不說其他人呢。
當外界變化來臨(lin) 時，一件事怎麽(me) 做？
不知道。
就按照以往的經驗直接遷移過來唄。
沒有創新，沒有思考，不分是非對錯，隻會(hui) 執行，一心隻為(wei) 迎合上級喜好。
這種高管的集體(ti) 共識，甚至會(hui) 導致組織的失明，看不見真實的反饋。
麵對外部環境變化和公司實際情況，開始一層一層隱瞞過濾，甚至美化問題，多一事不如少一事。
所有的匯報，一律報喜不報憂。
信息，被刻意篩選，壞消息都被屏蔽，組織真正的問題被掩蓋。
核心的決(jue) 策層呢？
在他們(men) 周圍，形成了一個(ge) 巨大的信息真空。
幾乎完全喪(sang) 失了對環境的基本體(ti) 感，不清楚外麵的世界正在發生什麽(me) ，也不知道組織內(nei) 的真實情況，當然也就無法做出正確的決(jue) 策。
於(yu) 是，當危機來臨(lin) 時。
組織的危機公關(guan) 一次次翻車，一步步滑向衰敗的邊緣。
相反，在之前帶領學員們(men) ，參訪企業(ye) 的過程中，我也看到很多優(you) 秀企業(ye) 特別強調高管一線的經驗和創新精神。
比如百勝中國，CEO屈翠容（Joey）要求高管進入公司，必須在前線實習(xi) 。
端盤子，擦桌子，苦活，累活，你都要親(qin) 自幹，親(qin) 自體(ti) 驗。
每一項決(jue) 策，都要深思熟慮，保持同理心，不能唯經驗論。
百勝這家公司，至少有40多萬(wan) 員工。
隨便一個(ge) 指令，都會(hui) 被複製40多萬(wan) 次，沒有一線的同理心，怎麽(me) 行？
她們(men) 堅信，和前線脫節的那一天，就是公司開始下滑的那一天。
比如華潤五豐(feng) ，在之前聯合出品鮮碾米的時候，華潤五豐(feng) 的樊總和崔總的創新精神，也讓我對央企高管刮目相看。
比如鏈家，高管下店，是鏈家的習(xi) 慣。
下了店，高管才會(hui) 真的知道，用戶真實的情緒，真實的需求，真實的感謝，甚至真實的憤怒。
將眼裏的數字、模型、結構、規模等硬邦邦的指標，貼近真實的溫度。
麵對真實世界，把用戶當成人，而不是冰冷的數字。
你才能做出落地的、接地氣的決(jue) 策。
03
欺下媚上
論資排輩，性別歧視
偽(wei) 高管通常心胸狹窄，容不得下麵人比他強。
對於(yu) 能力強，個(ge) 性鮮明的下屬，在上級麵前故意挑起爭(zheng) 端，放大能力強下屬的個(ge) 性缺點，能力缺點。
一次次的惡心能力強的下屬，群體(ti) 壓力之下，導致公司優(you) 秀員工憤而辭職。
一句話，背鍋下屬來，功勞自己扛。
甚至搶奪下屬功勞，公司逐漸出現死海效應和套娃現象。
什麽(me) 是死海效應？
能力一般的人，工作了很多年後，有時也慢慢成了公司高管。
這時候就會(hui) 出現死海效應。
公司發展到一定階段，你可能會(hui) 發現那些能力強的員工特別容易離職。
因為(wei) 他們(men) 不能容忍公司的平均和愚蠢。
而那些能力差的員工，卻待在組織裏不走，混著混著就成中高層了。
他們(men) 特別懂得迎合上級的喜好，PMP功夫一流，情緒價(jia) 值極高。
而那些真正的好員工，根本不屑做這些，隻考慮怎麽(me) 把手上的事情做好。
當逢迎上級的人越來越多，公司海水鹽度就會(hui) 變得很高，正常生物不容易存活。
好員工最終就像死海的水一樣，逐漸蒸發掉。
公司，變成了一片死海。
也就是說，優(you) 秀的人選擇離開，平庸的人選擇留下。
組織很快會(hui) 變成一個(ge) 被掏空的“白兔成窩”的公司。
而這些能力差的人，為(wei) 了保全自己，也為(wei) 了自己的控製權，並不一定會(hui) 招比自己強的人。
長此以往，公司開始出現套娃現象。
著名奧格爾維·馬瑟公司總裁奧格爾維，據說在一次董事會(hui) 的時候，給每位與(yu) 會(hui) 者送了一套俄羅斯玩具：套娃。
一個(ge) 大的空心木娃娃，打開後，裏麵還套著一個(ge) 小的空心木娃娃，再打開，裏麵還有一個(ge) 更小的，一層層套下去，通常能有5-7個(ge) 。
董事會(hui) 成員們(men) 打開套娃到最後一層，發現最後有一張字條：
你要是永遠都隻任用比自己水平差的人，那麽(me) 我們(men) 公司就會(hui) 淪為(wei) 侏儒。
你要是敢啟用比自己水平高的人，我們(men) 就會(hui) 成長為(wei) 巨人。
這就是套娃現象。
一家像侏儒的公司，以後也很難吸引到有才華的人，是沒有前途的。
很多公司為(wei) 了體(ti) 現高管的福利，給他們(men) 訂更貴的頭等艙，訂更好的酒店。
但這些“不平等”，也都成為(wei) 了偽(wei) 高管們(men) 用“資曆”來壓製下屬的武器。
公司漸漸失去“人人平等”的工作氛圍。
性別、身份、資曆都成為(wei) 了說事的條件，實實在在的業(ye) 績和閃閃發光的見解，都被掩蓋。
資曆，從(cong) 來都不代表能力。
隻有人人平等了，能力才跑得贏資曆，才能不必“向上管理”，創造真正的業(ye) 績。
04
精致的利己主義者
有一次我和一群企業(ye) 家開私董會(hui) ，其中一位提出一個(ge) 問題：
請問，我該如何給高管降薪？
在場的其他企業(ye) 家，通過提問的方式了解更多情況，想給他一些建議。
高管具體(ti) 是什麽(me) 職位？收入多少？合同中有沒有什麽(me) 風險？等等。
我聽了一會(hui) ，忍不住打斷了大家。
向這位企業(ye) 家提了一個(ge) 問題：
你為(wei) 什麽(me) 想要給高管降薪？
這個(ge) 問題，其實讓我很驚訝。
因為(wei) 對一個(ge) 員工不滿，有很多表達方式。
有人會(hui) 批評。有人會(hui) 辭退。
但是很少有人會(hui) 降薪。
你想想，他降薪了，回家怎麽(me) 說？
老婆，我很努力，但是老板給我降薪了。
他老婆會(hui) 怎麽(me) 看？能怎麽(me) 看？
降薪，就是借家人的眼神，告訴這個(ge) 員工你是一個(ge) “loser”，以此來“侮辱”員工。
滅火的方法，不是澆油。
在一層層的追問之下，我們(men) 了解到了隱藏在他內(nei) 心深處欲言又止的真問題。
在一次接受上市投資人采訪的時候，他發現，每一位高管所講的公司願景和未來，竟然都不一樣。
這讓他特別惱火。
心想我都跟你們(men) 講了這麽(me) 多年了，以為(wei) 我們(men) 早就統一認識了。
結果到現在麵對投資人，我講得信誓旦旦，覺得我們(men) 所有人都一致，有偉(wei) 大的願景，你們(men) 卻一個(ge) 都講不出來。
所以他覺得特別沒麵子，很丟(diu) 人，一度糾結著要不要給這幾個(ge) 高管降薪。
很多時候，在公司裏，或多或少會(hui) 存在這樣的情況。
一些高管，為(wei) 了自己的利益，眼中根本沒有組織文化，沒有全局，沒有其它業(ye) 務的存在。
口口聲聲說著為(wei) 了公司利益辛苦權衡，背地裏做的事全是為(wei) 了自己局部的利益。
一句話總結：
一個(ge) 精致的利己主義(yi) 者。
隻管自己得利，哪管身後洪水滔天。
最後的話
任何一個(ge) 組織，在沒有外力幹預的情況下，都是熵增的。
什麽(me) 是熵增？
熵增，就是自發地由有序走向無序，由整齊走向混亂(luan) ，由效率高走向效率低。
一個(ge) 組織，如果你放任不管，一定會(hui) 越來越混亂(luan) 。
當公司之中，偽(wei) 高管越來越多，沒有新能量介入時，
公司一定是熵增的，會(hui) 越來越平庸。
那怎麽(me) 來抵抗熵增呢？
必須有一股力量來把它往回拉，這股力量就是組織高效的協作機製、團隊的文化。
打造一支能征善戰的隊伍、一個(ge) 擁有多個(ge) 真高管的組織。
那什麽(me) 是真高管呢？
前幾天，看到的一本由機械工業(ye) 出版社出版，房晟陶老師、左謙老師、樊莉老師的《首席組織官：從(cong) 團隊到組織的蛻變》寫(xie) 的書(shu) 中，說的很好：
所謂的真高管，是那些更善於(yu) 平衡管理“張力”（tension），真正具備CEO全局視角、博大胸懷、能夠管組織、管文化，以終為(wei) 始、建係統、形成隊伍互相依賴，背靠背信任張力氛圍的人。
在競爭(zheng) 不激烈的時候，一個(ge) 混亂(luan) 的公司也能掙錢。
因為(wei) 那個(ge) 時候，是機會(hui) 驅動的。
可是紅利期一旦過去，就變為(wei) 組織能力驅動了。
這時，如果公司不會(hui) 分錢，沒有真高管，責權利不對稱，用人不慎，考核不公平，價(jia) 值觀不嚴(yan) ，組織就會(hui) 混亂(luan) 。
為(wei) 了忙碌而忙碌，為(wei) 了形式而形式，為(wei) 了表現而表現。
關(guan) 鍵時刻卻隻會(hui) 踢皮球。
員工累，經理累，高管累，上下同欲，人皆累。
疲憊之師，難以遠征。
也難以活過冬天。
公司最大的內(nei) 耗，就是養(yang) 了一批偽(wei) 高管。
哎。
