| 編者按 |
諸位，你是如何理解“危機”？
是危險？還是機會(hui) ......
如果仔細想，可能是機會(hui) ；如果不想，絕不可能是！
丘吉爾曾說，不要浪費一場危機（Never waste a good crisis）。每一次危機，都是一次壓力測試，都隱藏著機會(hui) 。
環境的危機，是你突破界限的機會(hui)
自身的危機，是你改正問題的機會(hui)
毫無疑問，虎年的開局並不順利！各地都在翻起疫情的浪花，最近上海的疫情更有趕超前年武漢之勢。整個(ge) 城市都按下了暫停鍵，一個(ge) 繁華熱鬧的大都市從(cong) 未如此安靜。
更艱難的是很多停工停產(chan) 的企業(ye) ，長三角很多企業(ye) 正麵臨(lin) 疫情以來極其嚴(yan) 厲的防控和嚴(yan) 峻的經營危機。這段蕭條的時光，是對每一家企業(ye) 每一位領導者的挑戰，你是跨過危機扶搖而上，還是被疫情所累一落千丈…
無論你的企業(ye) 屬於(yu) 什麽(me) 行業(ye) ，你的哲學，都會(hui) 影響到企業(ye) 應對疫情新常態，影響到企業(ye) 未來的複蘇。
我們(men) 建議：疫情危機之下，是淬煉領導力的最佳時機！針對眼前的危機以及不確定的未來，我們(men) 為(wei) 領導者們(men) 總結了四條實用建議：
應對危機的四個(ge) 領導力建議
1.用好最重要的兩(liang) 個(ge) 資源：信息透明和
2.克製成為(wei) 超級英雄的衝(chong) 動，打造持久的力量
3.堅守你企業(ye) 的道德羅盤，用更高的目標來克服逆境
4.從(cong) 現在起，就為(wei) 複蘇著手準備
01
用好最重要的兩個資源：
信息透明和同理心
在危機中，領導者最重要的兩(liang) 個(ge) 資源是信息透明和同理心。
首先，信息應該是權威的、透明的、可信的。盡管傑克·尼科爾森在《好人寥寥》中扮演傑塞普上校時，說過一句名言——“人們(men) 能夠接受真相。”但尼芬格告訴我，“其實人們(men) 更想知道事情究竟有多糟糕，如何最大程度降低風險，以及如何幫助他人…”
在目前的情況下，有同理心的領導者，對那些受疫情封控影響的員工，表示真誠的關(guan) 心，並想方設法給員工發放日常物資，或通過各種途徑，比如線上課程和線上溝通，安慰大家的情緒，緩解大家的焦慮。
什麽(me) 是同理心？你能不能認知到別人內(nei) 心的想法，能不能體(ti) 會(hui) 到別人的情緒情感？這個(ge) 就是同理心，這也是需要刻意練習(xi) ，才能逐漸獲得的能力。
在《微軟CEO納德拉談“領導力”》中，我們(men) 就提及過微軟之所以能重回全球市值巔峰，很大程度上得益於(yu) 這位CEO的“同理心”。他相信人類天生就有同理心，這不僅(jin) 是為(wei) 了創造和諧的工作環境，同時也是為(wei) 了製造能夠引起共鳴的產(chan) 品。
他一接手微軟，就用各種各樣的流程製度和自己的以身作則，把“同理心”滲透到微軟的上上下下。
正如他在《刷新》中的描述：
今天，人、組織和社會(hui) ，都在不斷追求新能量、新理念、新連接和新突破，在“技術激流”以“前所未有之勢”顛覆的新世界裏，同理心比以往任何時候都顯得珍貴！
近日來，上海疫情導致了老百姓的物資短缺。我們(men) 在朋友圈看到，最能引起共鳴和旁人豔羨的，就是在艱難時期，通過各種途徑，給員工送去愛心大禮包和慰問的企業(ye) 。這樣雪中送炭的舉(ju) 動和員工關(guan) 懷，讓員工對公司更加信賴和忠誠。
正如稻盛和夫所言：危機來臨(lin) 時，是構建企業(ye) 內(nei) 部良好人際關(guan) 係的絕好機會(hui) 。不管遇到怎樣的困難，領導者不能隻考慮自己如何生存，要與(yu) 員工風雨同舟，互相提攜，共渡難關(guan) 。
02
克製成為超級英雄的衝動，
打造持久的力量
在疫情這種長期危機中，領導者需要克製成為(wei) 超級英雄的衝(chong) 動。
那些過度使用自己體(ti) 力和腦力的領導者，常常會(hui) 掉入一些陷阱，其中之一就是——決(jue) 策疲勞。如果作為(wei) 領導者都不懂得關(guan) 心自己，更不用指望員工會(hui) 照顧好自己了。
溫斯頓•丘吉爾或許是20世紀最受尊敬的危機領導者，他每天都要打個(ge) 盹，以確保精力充沛，心智敏銳。在長期防疫狀態下，領導者們(men) 更需要充分休息和快速複原，才能始終保持最佳的應對狀態。
克服困境，需要大家共同的努力，而不是幾個(ge) 人背負全部的重擔。在一場持久的危機中，你和你的團隊都需要更強大和持久的力量。
危機中，每個(ge) 人都可能會(hui) 有放棄的念頭。讓一個(ge) 人堅持下去也許不難，但讓一個(ge) 團隊堅持下去就非常困難。這時候，需要領導者和盡量多的團隊成員堅信：總有辦法！總有出路！一定可以堅持下去！
不確定性，它的本質是危機和機遇，當我們(men) 克服危機就獲得了成長，抓住機遇就能獲得成功
高效的領導者，會(hui) 全力營造一種空間和氛圍，鼓勵人們(men) 團結合作、相互關(guan) 愛、樂(le) 於(yu) 服務。他們(men) 將不斷努力，使人們(men) 對正在發生的事情及其意義(yi) 和未來，有更加清晰的認識。通過這種集體(ti) 努力，員工能夠源源不斷地獲取力量，從(cong) 而幫助企業(ye) 贏得更多的社會(hui) 認可。
團隊的有效溝通，在此時變得更加重要。當環境困難時，溝通也會(hui) 困難，這時要做到：
1、了解你的隊友，以此調整你要傳(chuan) 達的信息，培養(yang) 個(ge) 性化的溝通方式，並讓你的團隊熟悉它。
2、警告甲板下的人大浪來了。不是每個(ge) 人都在甲板上，都能看到大浪，告知他們(men) 大浪來了，他們(men) 會(hui) 更有參與(yu) 感。
3、向掌舵的人提供幫助，每個(ge) 人都有責任把重要的信息，傳(chuan) 遞給專(zhuan) 心掌舵的人。
4、情勢所迫，可打破常規。如果信息真的重要，而噪音又非常大，就需要打破常規來傳(chuan) 遞它。
能夠在危機中存活並逆襲的團隊，可能有暫時的衝(chong) 突或涉及關(guan) 鍵問題的建設性衝(chong) 突，但絕不會(hui) 長期存在衝(chong) 突和合作問題。
我堅信，嚴(yan) 峻的挑戰意味著全新的機遇——學習(xi) 的機遇、成長的機遇、變得強大的機遇，或者是更上一層樓的機遇，沒有最好與(yu) 最壞的時代，隻有抓住機遇的人，隻有走過艱苦的人才可品嚐更多幸福，成就更大事業(ye) 。
——Via裏查·狄維士
03
堅守你企業的道德羅盤，
用更高的目標來克服逆境
大多數企業(ye) 都有自己的企業(ye) 文化、使命願景和價(jia) 值觀，但領導者很少明確地提及它們(men) 。現在，是時候改變一下了。眼下，對領導者而言，最重要、最正確的，是從(cong) 長遠角度看待客戶關(guan) 係、同事的敬業(ye) 度和品牌聲譽。
我們(men) 的生活中，處處麵臨(lin) 著大量的風險，挑戰在於(yu) 明白什麽(me) 是要擔心的，如何減少風險，以及需要承擔哪些風險。知道自己會(hui) 遇到什麽(me) 。要事先預計你會(hui) 遇到什麽(me) 事情，並在真的遇到事情的時候，決(jue) 定采取什麽(me) 辦法來把風險最小化。
留意周圍的情況，不是簡單地獲取信息，而是要求收集合適的信息、分析數據、了解其含義(yi) ，然後再根據分析結果進行決(jue) 策和行動。
作為(wei) 領導者，你需要有能力守住企業(ye) 的價(jia) 值觀。為(wei) 了確保在非常時期企業(ye) 決(jue) 策的正確性，你必須用道德羅盤導航。同時，需要讓員工也知道，道德規範在企業(ye) 的關(guan) 鍵決(jue) 策中，扮演著怎樣的重要角色。
最近，我們(men) 聽到很多企業(ye) “如何呼籲更高的目標來克服逆境”的故事。
一家生產(chan) 辦公用品的大型企業(ye) CEO說，為(wei) 了降低經濟下行時的裁員人數，他們(men) 決(jue) 定削減高管薪酬。多年來，這一決(jue) 定贏得了全體(ti) 員工的忠誠和奉獻。
另外一位家具製造兼零售商，在企業(ye) 內(nei) 部指定了“挑水人”，通過向新員工分享能代表企業(ye) 文化和使命的故事，來促使文化得到很好的傳(chuan) 承。
在危機中，大放異彩的往往不是那些一般意義(yi) 上表現最好的員工。
雖然銷售、收入和利潤很重要，但隻有那些樂(le) 於(yu) 為(wei) 企業(ye) 和他人的需要服務的員工，才能幫助企業(ye) 度過難關(guan) 。這些關(guan) 鍵的員工，不僅(jin) 展現了“我們(men) 可以做到”的態度，同時也檢驗了企業(ye) 的價(jia) 值觀和道德羅盤。
樂(le) 觀的人在危機裏看到機會(hui) ，悲觀的人在每個(ge) 機會(hui) 裏看到危機。
04
從現在起，
就為複蘇著手準備
雖然情況看上去並非如此樂(le) 觀，但企業(ye) 是時候開始從(cong) 危機中做好複蘇的準備了。
每一次危機，都在“過去”、“現在”和“將來”的階段中演變。當前的“現在”，因為(wei) 最緊急而受到最多的關(guan) 注。我們(men) 要明確目標在哪，可是通往目標的過程中，我們(men) 怎麽(me) 才能發掘目標的意義(yi) 。
2022年的上海疫情，已經是疫情爆發的第三年。如果作為(wei) 領導者的你，在這之前，就認真做過計劃和準備，那麽(me) 現在你的企業(ye) 應該有人能夠很好地處理目前的危機。
花點時間來反思哪些是你想要保留“過去”的人和文化元素，認識到你現在決(jue) 策的每一步，都會(hui) 影響到未來複蘇和發展。團隊需要充分理解自己的真實能力，才能在危機的每個(ge) 階段，做出正確的選擇。
像每一場危機一樣，疫情也會(hui) 有爆發初期，經曆中間階段，並且終將結束。但是，我們(men) 能看到開頭，卻無法預見尾聲。這一波疫情究竟還有多少種發展趨勢，沒有人確切知道結局如何。
在危機狀態下，人們(men) 會(hui) 向領導者尋求方向、支持並寄予希望。
那些能成功轉危為(wei) 機的領導者，能迅速學習(xi) 並引領變革，帶領團隊，適應挑戰。最重要的是，他們(men) 展現出強大的同理心，不會(hui) 將人性拒之門外。
我們(men) 再次回顧稻盛和夫所提出的“應當把蕭條視為(wei) 成長的機會(hui) ”的信念：
企業(ye) 的發展，如果用竹子的成長做比喻的話，克服蕭條，就好比造出一個(ge) 像竹子那樣的“節”來。經濟繁榮時，企業(ye) 隻是一味地成長，沒有“節”，成了單調脆弱的竹子。但是由於(yu) 克服了各種各樣的蕭條，就形成了許多的“節”，這種“節”才是使企業(ye) 再次成長的支撐，並使企業(ye) 的結構變得強固而堅韌。
不要浪費一場危機！你的領導方式和領導哲學，正決(jue) 定著企業(ye) 的未來。
