一家創業(ye) 企業(ye) 什麽(me) 時候轉變為(wei) 真正的公司？在這個(ge) 過程中又會(hui) 失去什麽(me) ？
一般來說，主要的變化就是所有權。如果創立者將企業(ye) 賣給一家大公司，往往會(hui) 喪(sang) 失一些東(dong) 西。創業(ye) 者的激情、驕傲、敏銳的觀察力會(hui) 褪色。企業(ye) 特有的忠誠和特色也會(hui) 消失。我見證了連鎖餐廳Strada的可悲衰落，這是我創辦的餐廳，在它被賣給一個(ge) 更大的集團之後，我與(yu) 合作者共有這家餐廳。我感覺好像它的魔力消失了，但毫無疑問我的觀點有點偏見。
或許僅(jin) 僅(jin) 是規模就能導致這種褪色。隨著一家“獨立”公司轉變為(wei) 全國性或者全球性的公司，其特色和個(ge) 性也會(hui) 淡化。伴隨規模而來的是製度、財務紀律、官僚作風——以及責任。大型公司必須在各個(ge) 方麵采取一定政策，從(cong) 氣候變化、賄賂、告密到供應關(guan) 係。光靠直覺式、異想天開的管理策略再也不夠。
現代大型公司非常複雜。麵對監管和媒體(ti) 的密切關(guan) 注，公司需要實行更嚴(yan) 格和統一的管理。新的企業(ye) 可以保持相對簡單，它們(men) 的主要任務往往就是保持償(chang) 債(zhai) 能力。因此，不管是默認如此還是由於(yu) 忽視，它們(men) 基本上沒有什麽(me) 繁文縟節的東(dong) 西。這就使得新公司能夠獲得更大的靈活性，從(cong) 而嚐試更多的創新。大公司是無法輕易拋開負擔的。我喜歡擁有並管理一個(ge) 可以徹底塑造的組織。我希望一家公司在我擁有的時候，規模至少可以翻番。在一個(ge) 成熟的經濟體(ti) 中這是比較難做到的，對於(yu) 真正的大型公司來說就更難了。因此我大多數時候都是購買(mai) 中等規模公司的股份。此外，這類組織有一種大型公司所不具備的特質和親(qin) 密感。作為(wei) 主管，你會(hui) 直接感受到自己的職責，而在一切都是層層分配的龐大體(ti) 係中是不可能有這種感受的。
很高興(xing) 我能成為(wei) 大都會(hui) 銀行(Metro Bank)的一份子，這是英國一家嶄露頭角的銀行。我們(men) 幾乎專(zhuan) 門與(yu) 那些有著數千分支行和數百萬(wan) 客戶的大型銀行競爭(zheng) ，這些銀行中許多很是鬱悶。我們(men) 的對手已經經營幾十年了，有著嚴(yan) 重的遺留問題：不良貸款、過時的IT係統、工會(hui) 、退休金赤字、好壞參半的名聲。而大都會(hui) 銀行卻能夠提供高技術個(ge) 性化的服務，並以每年30%的速度增長。
同樣的，我們(men) 的手工麵包房Gail’s也在一個(ge) 巨大市場中占有小小的一席之地。這個(ge) 市場主要被三大公司把持，它們(men) 使用“考勒塢法”(Chorleywood)——一種工業(ye) 化的麵包製作流程，由於(yu) 做出來的麵包不太健康而飽受詬病。而我們(men) 隻用天然原料手工製作麵包。
說到非營利組織和政府，規模也有其劣勢。我在擔任英國皇家藝術學會(hui) (RSA)主席的時候，曾主持創辦了一係列學院，這樣它們(men) 就可以享有一種自由和獨立，而這在舊的管理模式下是不太可能的。學院院長可以根據當地條件調整他們(men) 的戰略，而教育部門隻會(hui) 堅持更加嚴(yan) 格的控製。
我喜歡將時間和資金花在小的慈善組織上。人們(men) 認為(wei) ，它們(men) 要比那些不透明、政治化的組織（大型慈善機構通常會(hui) 變成這樣）要“善良”得多。
毫無疑問，大部分公司都有一種擴張的本能，因此在保持人性化的規模和為(wei) 有野心的經理人提供職業(ye) 機會(hui) 之間存在內(nei) 在的矛盾。一些公司通過創建特許公司來解決(jue) 這個(ge) 問題，其他公司則向區域分支機構下放權力，並擯棄任何關(guan) 於(yu) 總公司或者是控股公司的想法。
我從(cong) 來不要求我們(men) 的合作企業(ye) 家統一采購或者是使用統一的技術，即使這些做法可能帶來效率。領導者需要有掌握命運的使命感。對於(yu) 他們(men) 來說，保持尊嚴(yan) 要比以喪(sang) 失鬥誌為(wei) 代價(jia) 獲得微小收益重要得多。
不存在一個(ge) 適合所有公司的完美規模，很多行業(ye) 需要達到特定規模才有經濟可行性：比如說汽車製造業(ye) 。有時候，客戶和雇員可能會(hui) 出於(yu) 安全考慮選擇跨國公司而不是一家當地公司。但總的來說，我喜歡由真正關(guan) 心企業(ye) 前途的所有者經營的較小的、充滿活力的公司。
譯者/王慧玲
