各位好：
在危機到來之前，沒有人會(hui) 過多地考慮某種特定的素質—能力。
值得慶幸的是，領導層很少麵臨(lin) 危機這類黑天鵝事件。我們(men) 對高管進行過近7000萬(wan) 次的評估，所以了解躋身全球前20%的優(you) 秀領導者有哪些特質。我們(men) 的研究表明，優(you) 秀CEO的四種素質中有三種較為(wei) 明顯：（1）打造願景與(yu) 製定戰略；（2）驅動組織增長；（3）財務敏銳。但第四種—管理危機—幾乎無人提及。在危機來襲之前，危機管理的重要性常常被低估和忽視，甚至往往不作為(wei) 對領導最重要的要求之一。
但現在危機已經到來。不久之前，雖然在不確定時期下，人們(men) 會(hui) 自然而然地向領導者尋求明確的答案，但有時真正的情況是領導也“不知道”，接下來就必須回答“我們(men) 要如何做”的問題。麵對當下的危機，領導者不僅(jin) 需要製定B計劃，還需要製定C計劃和D計劃。
領導者總是要處理各種不確定性，隻要身在其位，這一點就永遠不會(hui) 變。在危機期間，不確定性會(hui) 呈指數級增長。隨著恐懼在組織內(nei) 蔓延，領導者必須管理好自己對模糊狀況的應對方式。
1. 預判—預測未來情況
2. 領航—實時修正航向
3. 溝通—持續進行對話
4. 傾(qing) 聽—聽你不想聽的話
5. 學習(xi) —從(cong) 經驗中學習(xi) 並應用於(yu) 未來
6. 領導—提高自我，提升他人
在此我向領導者提出幾項行動建議，幫助領導者進行危機管理。
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•從(cong) 馬斯洛需求層次的第一層次著手
麵對危機，首先需要了解員工的處境，必須滿足他們(men) 最基本的需求，為(wei) 他們(men) 提供安全感。畢竟，在員工還在搶購口罩和消毒液的情況下，沒有人願意談論組織的。但一旦基本需求得到滿足，關(guan) 注點就可以轉移到協調一致、設立共同目標、提升他人，甚至是抓住發展機會(hui) 等主題上麵。
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•除了“地震”，還要預判“餘(yu) 震”的影響
總部位於(yu) 洛杉磯，在這裏我們(men) 已經習(xi) 慣了地震，因此我們(men) 知道，地震過後就是餘(yu) 震。同樣，在麵對危機時必須對餘(yu) 震進行預判——最初的衝(chong) 擊對係統有可能造成意想不到的後果。很多時候，人們(men) 沒有考慮到所有的可能性，結果預判變成了實際的蒙特卡羅模擬。例如，如果旅行禁令擴大，商業(ye) 放緩，或出現流動性危機等，要怎麽(me) 辦？對業(ye) 務的各個(ge) 方麵有何影響？對所有利益相關(guan) 者（員工、客戶和投資者）有何影響？策略就是押注，而預判技能可以提高勝算。
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•緊急vs.重要，如何選擇
每天，領導者都會(hui) 麵臨(lin) 眾(zhong) 多問題—有的很緊急，有的很重要。在正常的業(ye) 務流程中，我發現許多領導者很難區分這兩(liang) 者。在危機來臨(lin) 之際，隨著事件及其影響的不斷發展與(yu) 變化，一切都變得更加模糊。重要的事情往往會(hui) 變得十分緊急，而緊急的事情往往會(hui) 變得至關(guan) 重要。領導人必須授權他人圍繞共同目標處理緊急事務。
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•不讓任何人掉隊
麵對危機，領導者必須與(yu) 員工保持聯係，激勵和鼓舞員工，表現出真正的同理心。例如，在軍(jun) 隊中，領導者要把他人的安全和福祉放在自己之前。我見過一些在衝(chong) 突期間領導軍(jun) 隊的領導者，許多人主動告訴我，“我從(cong) 來沒有失去一名士兵。”這並非傲慢和虛張聲勢，而是透漏出一種謙遜和負責的心態。
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•懂得在不知道做什麽(me) 的情況下該如何應對
沒有什麽(me) 比危機或複雜的問題更能加速學習(xi) 進程。這就是學習(xi) 敏銳度的極致運用—將過去的經驗應用於(yu) 新的、不熟悉的情況。也就是懂得在不知道做什麽(me) 的情況下該如何應對。
在危機之中，能夠格外體(ti) 現出這一點。在不確定的情況下，領導者需要高度關(guan) 注並整合過去的經驗，將其應用到當下不穩定的環境之中。
清晰的思路源自對類似情況的搜尋與(yu) 對比。這次危機是否與(yu) 經濟大蕭條有相似之處？是否類似1987年的股災？抑或是SARS或MERS疫情？通過對比當前“未知的”危機與(yu) 之前一些“已知”的危機，領導者能夠獲得相應的洞察，確定模式，並將這些線索串聯起來，製定適當且及時的應對措施。最終的恢複情況可能呈V型或U型曲線，但多虧(kui) 所有科學家、創新者和夢想家的努力，終將達成新的常態。
麵對危機的自然傾(qing) 向可能是指揮與(yu) 控製，但這都不是領導力的體(ti) 現。一種由世界一流觀察者組成的“自下而上”的文化正在慢慢形成，目的是準確了解當下的情況，進而對未來進行預測。
願共勉之。
以上內(nei) 容主要由GaryBurnison先生從(cong) 全球範圍內(nei) 企業(ye) 領導者角度出發，概括性的闡述了危機管理的注意點；同時，光輝國際全球合夥(huo) 人ClaudiaWu女士也特別針對中國企業(ye) 領導者在疫情下的領導力問題提出建議，她認為(wei) 由於(yu) 此次疫情並沒有前例可循，因此對各國的商業(ye) 領袖們(men) 提出了新的要求，例如保持高度敏銳的學習(xi) 能力，嚐試汲取和理解所有可能的信息，同時提高關(guan) 鍵決(jue) 策的決(jue) 斷能力，兼顧長短期的影響等，最後也是最重要的建議—心懷善意，多用同理心對待客戶、合作夥(huo) 伴、員工以及所有人。
光輝國際關(guan) 於(yu) 領導力的一份調研結果表明，領導者隻有不斷顛覆自我，才能麵對不斷被顛覆的市場環境；領導者必須勇於(yu) 創新、與(yu) 眾(zhong) 不同，才能迎接未來的挑戰。
公司簡介
光輝國際（KornFerry）是一家全球化組織谘詢公司。公司專(zhuan) 注於(yu) 高管搜尋，致力於(yu) 為(wei) 客戶提供人力資源解決(jue) 方案，以及就組織架構設計,崗位與(yu) 職責，薪酬與(yu) 激勵，員工發展等方麵提供專(zhuan) 業(ye) 建議。光輝國際於(yu) 1969年在美國成立，並於(yu) 1999年在紐交所上市。現任CEO為(wei) GaryBurnison。
