1997年4月，愛普生電子有限公司（後來更名為epson中國公司）成立的時候，隻是在北京有分支機構，那時在管理上更多的是對員工們的激勵，給他們鼓舞士氣，讓他們看到希望，換句話說，是員工的激情保持了企業的快速發展。
隨著事業(ye) 的不斷發展，後來又擴大到廣州、上海、成都等個(ge) 分支機構。管理的難度隨著分支機構的逐漸增多而增加起來，員工人數大大超過從(cong) 前，很難保證每一個(ge) 員工都有自覺性和主動性。這個(ge) 時候最重要的辦法就是：
設立明確的目標管理製度。
在愛普生，目標管理具體(ti) 是怎樣實施的呢？首先這種管理方式具有細致、可操作的特點。一個(ge) 明確的管理目標一旦確定，那麽(me) 每一個(ge) 目標不隻是明確到團隊，更重要的是落實到個(ge) 人。任何一個(ge) 分支機構都有明確的目標管理，產(chan) 品銷售有目標、售後服務有目標，總之一切工作都有章可循。
總之，雖然有很多項目需要管理，但通過設立目標，進而對這些目標進行嚴(yan) 格地執行和實施，為(wei) 公司的快速成長奠定了基礎。實踐經驗證明：明確的目標管理是治療"大企業(ye) 病"的最好方法。
輪崗製讓員工和公司更加成熟
迄今為(wei) 止，很少有企業(ye) 在管理上對員工實行輪崗製，這正是愛普生中國公司在管理上的二個(ge) 秘訣。
輪崗製，簡而言之，就是一個(ge) 人在一個(ge) 崗位上工作幾年後再調到其他工作崗位工作，換一個(ge) 角度看問題就會(hui) 有新的認識和收獲，而且對公司內(nei) 部員工的工作分析能力、溝通能力是一個(ge) 很好的鍛煉。舉(ju) 個(ge) 例子來說，愛普生要求在北京本部的工作人員一定要有一線的經驗，像本部市場人員一定要到外地辦事處去工作一段時間，然後再回來工作，這樣才能更好地為(wei) 當地辦事處服務。通用市場開拓科經理張峰剛來公司時是做公關(guan) 工作，後來派到武漢工作，用了一年半的時間，把武漢辦事處從(cong) 無到有辦成一個(ge) 優(you) 秀的辦事處，回來以後做噴墨打印機的產(chan) 品經理，幹了一段時間後又做公關(guan) 經理。經過這麽(me) 多次的輪崗，可以說張鋒對公司的所有工作都比較清楚了，不僅(jin) 自己的工作效率提高，也會(hui) 跟其他部門進行很好的使合作。
通過授權突破管理瓶頸
近兩(liang) 年來，隨著公司的快速發展和員工人數的增多，辦事處也越設越多。有管理者認為(wei) ，一個(ge) 管理者最多能直接管理00名員工，如果超過這個(ge) 界限就要采其他的管理方式。
事實上，愛普生員工人數已經突破00人，但它們(men) 在管理上並沒有覺得這是個(ge) 瓶頸問題。解決(jue) 問題的秘密在哪裏？關(guan) 鍵是公司從(cong) 上到下進行了充分的授權，而且中層管理者也越來越成熟，因而管理起來並沒有多大困難。而這種授權的基礎，是epson公司建立在對中國本土員工的信任之上。
愛普生中國公司的一個(ge) 主要做法就是培養(yang) 合格的中層管理人員，如果說10個(ge) 人中需要一名管理者，而公司已經培養(yang) 出了20名管理者，自然就會(hui) 管理得井井有條。
愛普生中國公司信息產(chan) 品營業(ye) 部經理郭一凡覺得"管理"問題，一個(ge) 是"管"，一個(ge) 是"理"，相說"理"可能更重要，因為(wei) "理"就是怎麽(me) 建規章製度，怎麽(me) 建立一個(ge) 公司的企業(ye) 文化。如果方麵建設規範了，"管"起來就會(hui) 有章可循、有法可依，就能達到既定的目標。
