當一個企業家的野心與其駕馭企業的能力不成正比時，悲劇就開始上演。
五穀道場正經曆著成立8年多以來最難熬的一個冬天。
位於房山區的工廠遭封、總部撤出北京，其東三環南路富頓中心的總部辦公室內，隻有20多人留守，顯得有些冷清。而此前這裏曾多達三四百人，掐指算來，此次的大舉撤離距五穀道場總部駐京才僅一年有餘。
五穀道場淪落如此，確實令人惋惜。作為方便麵市場一異幟，五穀道場甫一出現便令人眼前一亮：冒天下之大不韙地提出了“非油炸，更健康”的口號，並憑借同樣是霸氣十足的影視明星陳寶國的一根大棒，愣是闖出了一片天地。在方便麵這個沒有太多技術含量的領域，五穀道場的崛起可以說是一次營銷的勝利。
野心與能力
但是，喜歡打牌的朋友都知道這麽句話：開頭贏了不算贏。當一個企業家的野心與其駕馭企業的能力不成正比時，悲劇就開始上演。2006年，在接受采訪時，五穀道場的掌門人王中旺曾不無得意地說：“我們是中型企業在做大型企業的事情。”他還雄心勃勃地表示：“非油炸方便麵生產線將由目前的8條增加到32條，明年將增加到48條。”
結果這種盲目擴張導致了企業資金鏈吃緊，鋒芒太露的“非油炸”概念，又使其成為眾矢之的。兩下夾攻，五穀道場最終一敗塗地。
對於企業因盲目做大而最終崩盤的案例，五穀道場不是第一例，也不會是最後一例。有一種奇怪的魔力驅使著中國的民營企業在求大求全的道路上前赴後繼，最後都像飛蛾撲火一般，在“大”這個關口被斬於馬下。
隨著市場經濟的深入，在如今很多企業家看來，“做大”已經成為企業發展的一條鐵律，因為隻有“大”才能有效率，隻有“大”才能強。
這至少是犯了教條主義的錯誤，或者說，很多企業家並沒有真正理解“大”的本質，就迫不及待地讓企業“大”起來，這是非常危險的。五穀道場是一種優點和缺點都一樣明顯的產品，它的優點是健康，缺點是口感不佳。這樣的特質注定了它在現階段，隻能是一種小眾的消費行為，如果這個企業要做大，也隻能是在小眾基礎上的大，而不是在整個方便麵市場一家獨大。
小眾戰略
千萬不要以為在小眾市場就無法成就偉大的企業，蘋果和紅牛都在開拓小眾市場方麵做出了很好的榜樣。蘋果CEO史蒂夫．喬布斯曾跟蓋茨開玩笑說：“比爾，我們控製了全世界100％的桌麵。”實際上，微軟的Windows占據了超過90％的份額，而蘋果的操作係統隻有一少部分人在使用。盡管微軟的優勢看起來是如此明顯，但它卻絲毫不能影響蘋果在這個市場上的地位。相反，蘋果針對這不足10％的人群做足了功夫，不論是iMac、ipods還是iphoness，都在某個特定的圈子裏擁有巨大的吸引力。紅牛同樣也在被可口可樂、百事可樂這樣的飲料巨頭控製的世界裏，樂嗬嗬地打著小眾牌，專門針對易疲勞人群提供產品。
無論從銷售額還是影響力來說，專做小眾的蘋果和紅牛都算是一家“大”公司。但是試想，如果蘋果一直以打敗微軟為企業戰略，紅牛要在傳統的領域與可口可樂一爭高下，結果會是怎樣？
再說五穀道場，“非油炸”其實是一把雙刃劍，用得好可以開疆辟土，用不好就會傷及自身。如果它能在非油炸這個概念下好好經營，培養一批對健康要求特別高的特需人群，同時在“非油炸”的前提下把產品做精，想必不會有今日之敗。
五穀道場正經曆著成立8年多以來最難熬的一個冬天。
位於房山區的工廠遭封、總部撤出北京，其東三環南路富頓中心的總部辦公室內，隻有20多人留守，顯得有些冷清。而此前這裏曾多達三四百人，掐指算來，此次的大舉撤離距五穀道場總部駐京才僅一年有餘。
五穀道場淪落如此，確實令人惋惜。作為方便麵市場一異幟，五穀道場甫一出現便令人眼前一亮：冒天下之大不韙地提出了“非油炸，更健康”的口號，並憑借同樣是霸氣十足的影視明星陳寶國的一根大棒，愣是闖出了一片天地。在方便麵這個沒有太多技術含量的領域，五穀道場的崛起可以說是一次營銷的勝利。
野心與能力
但是，喜歡打牌的朋友都知道這麽句話：開頭贏了不算贏。當一個企業家的野心與其駕馭企業的能力不成正比時，悲劇就開始上演。2006年，在接受采訪時，五穀道場的掌門人王中旺曾不無得意地說：“我們是中型企業在做大型企業的事情。”他還雄心勃勃地表示：“非油炸方便麵生產線將由目前的8條增加到32條，明年將增加到48條。”
結果這種盲目擴張導致了企業資金鏈吃緊，鋒芒太露的“非油炸”概念，又使其成為眾矢之的。兩下夾攻，五穀道場最終一敗塗地。
對於企業因盲目做大而最終崩盤的案例，五穀道場不是第一例，也不會是最後一例。有一種奇怪的魔力驅使著中國的民營企業在求大求全的道路上前赴後繼，最後都像飛蛾撲火一般，在“大”這個關口被斬於馬下。
隨著市場經濟的深入，在如今很多企業家看來，“做大”已經成為企業發展的一條鐵律，因為隻有“大”才能有效率，隻有“大”才能強。
這至少是犯了教條主義的錯誤，或者說，很多企業家並沒有真正理解“大”的本質，就迫不及待地讓企業“大”起來，這是非常危險的。五穀道場是一種優點和缺點都一樣明顯的產品，它的優點是健康，缺點是口感不佳。這樣的特質注定了它在現階段，隻能是一種小眾的消費行為，如果這個企業要做大，也隻能是在小眾基礎上的大，而不是在整個方便麵市場一家獨大。
小眾戰略
千萬不要以為在小眾市場就無法成就偉大的企業，蘋果和紅牛都在開拓小眾市場方麵做出了很好的榜樣。蘋果CEO史蒂夫．喬布斯曾跟蓋茨開玩笑說：“比爾，我們控製了全世界100％的桌麵。”實際上，微軟的Windows占據了超過90％的份額，而蘋果的操作係統隻有一少部分人在使用。盡管微軟的優勢看起來是如此明顯，但它卻絲毫不能影響蘋果在這個市場上的地位。相反，蘋果針對這不足10％的人群做足了功夫，不論是iMac、ipods還是iphoness，都在某個特定的圈子裏擁有巨大的吸引力。紅牛同樣也在被可口可樂、百事可樂這樣的飲料巨頭控製的世界裏，樂嗬嗬地打著小眾牌，專門針對易疲勞人群提供產品。
無論從銷售額還是影響力來說，專做小眾的蘋果和紅牛都算是一家“大”公司。但是試想，如果蘋果一直以打敗微軟為企業戰略，紅牛要在傳統的領域與可口可樂一爭高下，結果會是怎樣？
再說五穀道場，“非油炸”其實是一把雙刃劍，用得好可以開疆辟土，用不好就會傷及自身。如果它能在非油炸這個概念下好好經營，培養一批對健康要求特別高的特需人群，同時在“非油炸”的前提下把產品做精，想必不會有今日之敗。
