倡導低成本、低費用結構、低價格、讓利給消費者的沃爾瑪，其利潤來源到底在哪裏？
沃爾瑪的成功，很大程度上歸功於(yu) 它的低價(jia) 策略，特別是一直堅持的“天天低價(jia) ”法則。沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓1962年創立第一家連鎖店時，靠的就是薄利多銷。當年，山姆對其商店的定位是中下階層，主要經營服裝、飲食以及各種日常用品，最重要的是以低於(yu) 別家商店的價(jia) 格出售，因而吸引了眾(zhong) 多顧客，連鎖店越開越多，但“天天低價(jia) ”的承諾始終沒有變。
“女褲理論”就是對沃爾瑪營銷策略的最好闡釋：女褲的進價(jia) 每條0.8美元，售價(jia) 1.2美元。如果降到每條1美元，雖然會(hui) 少賺一半的錢，但卻能賣出3倍的貨，從(cong) 而增加1/3的利潤。沃爾瑪倡導的是低成本、低費用結構、低價(jia) 格，讓利給消費者的經營思想，那麽(me) 沃爾瑪的利潤來源到底在哪裏？
會(hui) 員製下的“薄利多銷”
沃爾瑪是實行會(hui) 員製的倉(cang) 儲(chu) 式商場。在未開業(ye) 前，需進行艱苦的招募會(hui) 員工作。但沃爾瑪寬鬆的會(hui) 員製還是頗受個(ge) 體(ti) 消費者的歡迎。“我們(men) 的會(hui) 員製與(yu) 其他的會(hui) 員製不同，在我們(men) 這裏辦卡不需要交費。隻要你認同接受沃爾瑪的經營模式我們(men) 就會(hui) 發放會(hui) 員卡給你，如果你隻是臨(lin) 時來店裏，辦理一張臨(lin) 時卡也隻需要兩(liang) 元錢，如果多次購買(mai) 達到了一定的數量，你就會(hui) 成為(wei) 我們(men) 的目標客戶。”這種寬鬆的會(hui) 員製和其他商家需要比對照片、確認身份並付費購買(mai) 的會(hui) 員製顯然截然不同。
會(hui) 員製有很強的心理誘導作用，容易迎合一般市民的好奇和趨新心理，由於(yu) 隻有持會(hui) 員卡的人方可購物，也強化了其“薄利多銷”的形象，會(hui) 對非會(hui) 員產(chan) 生強烈的激勵作用。同時，辦理會(hui) 員卡條件的寬鬆，使得沃爾瑪吸引了大批個(ge) 人消費者競相加入會(hui) 員的行列。
商品組合上的“二八原則”
沃爾瑪在經營商品品種選擇上主要以銷售量大、周轉速度快、購買(mai) 頻次多的中檔商品為(wei) 主，適度兼顧高低檔商品。商品銷售量大、周轉速度快是沃爾瑪經營利潤來源的前提條件，因為(wei) 沃爾瑪在商品銷售中利潤率很低（1.7%左右，而行業(ye) 平均5%以上），利潤來源主要是靠年銷售規模優(you) 勢向生產(chan) 廠家收取商品上架費、商品折扣、年底所退傭(yong) 金及資金占用費等所取得的收益。
沃爾瑪在商品組合上采取“二八原則”，即用20%的主力消費產(chan) 品創造80%的銷售額，根據零售業(ye) 態的不同形式采取不同的商品組合。例如山姆會(hui) 員店向消費者提供“一站式購物”服務，商品結構寬度廣、中度深，也就是商品的種類齊全但單一商品類別適度齊全，商品品種大約在3-6萬(wan) 種左右，而且50%以上商品為(wei) 食品類；家居商店商品結構為(wei) 寬度廣而深，商品品種大約在8萬(wan) 種左右，產(chan) 品品種非常齊全；折扣店商品結構為(wei) 窄而淺；購物廣場的商品結構則采取窄而深，主要是日用生活品。
從(cong) 供應商那裏為(wei) 顧客爭(zheng) 取利益
沃爾瑪始終貫徹“從(cong) 供應商那裏為(wei) 顧客爭(zheng) 取利益”的采購原則。首先是對供應商進行資質認證。從(cong) 供應商的生產(chan) 規模、資金實力、技術條件、產(chan) 品質量、資信狀況、付款要求、供貨及時性等方麵進行全麵考察，初步確定目標供應商選擇範圍。
其次是采購業(ye) 務洽談。
在采購業(ye) 務洽談過程中，采取規範化、標準化的談判業(ye) 務程序。第一，談判地點統一化。與(yu) 供應商談判地點一律選擇沃爾瑪公司洽談室，一方麵作為(wei) 談判主戰場，對公司談判有利；另一方麵使談判透明度高，規避商務談判風險，防止業(ye) 務員的投機主義(yi) 行為(wei) 。第二，談判內(nei) 容標準化。按公司規定的《產(chan) 品采購談判格式》要求進行談判。譬如，商品屬性、產(chan) 品質量、包裝要求、采購數量、批次、交貨時間和地點、價(jia) 格折扣、付款要求、退貨方式、退貨數量、退貨費用分攤、產(chan) 品促銷配合、促銷費用分攤等相關(guan) 內(nei) 容。
再次是對供應商管理實行戰略合作夥(huo) 伴式的運行模式，即把供應商的生產(chan) 成本、技術研發、管理費用納入到沃爾瑪公司的管理體(ti) 係中來。通過計算機數據庫把沃爾瑪所有商店的庫存信息、銷售信息、產(chan) 品價(jia) 格信息、客戶反饋信息、內(nei) 部經營計劃信息等與(yu) 供應商進行共享，從(cong) 而降低了外部市場的交易成本，同時通過及時市場信息反饋，保證了產(chan) 品質量和創新速度。
由於沃爾瑪公司與生產企業直接掛鉤，大量集中采購、配送，既減少了中間環節，又降低了進貨成本。因此沃爾瑪購物廣場銷售的商品，比其他商店的同類商品一般要便宜10%左右。在供應商把商品送到配送中心後，公司的檢驗部門還要運用多種技術手段，對商品質量進行嚴格檢驗，防止假冒偽劣商品進入商店，影響整個公司的聲譽。不停留送貨
沃爾瑪的全球采購戰略、物流配送係統、人力資源管理、天天平價(jia) 策略在零售業(ye) 都是可圈可點的經典案例。沃爾瑪利用信息技術整合優(you) 勢資源，將信息技術戰略與(yu) 傳(chuan) 統物流整合，打造出獨具特色的物流體(ti) 係，尤為(wei) 業(ye) 界所稱道。物流配送是實行連鎖經營不可缺少的重要組成部分。不發展物流配送就談不上真正的連鎖經營。物流配送的水平，在一定程度上體(ti) 現和決(jue) 定著整個(ge) 連鎖企業(ye) 的經營水平。沃爾瑪獨特的配送體(ti) 係，大大降低了成本，加速了存貨周轉，成為(wei) 沃爾瑪“天天低價(jia) ”策略最有力的支持。
沃爾瑪公司共有六種形式的配送中心：一是“幹貨”配送中心，即普通的商品配送中心；二是食品配送中心，包括不易變質的飲料等食品以及易變質的生鮮食品等，需要有專(zhuan) 門的冷藏倉(cang) 儲(chu) 和運輸設施，直接送貨到店；三是山姆會(hui) 員店配送中心，它批零結合，有1/3的會(hui) 員是小零售商；四是服裝配送中心，不直接送貨到店，而是分送到其他配送中心；五是進口商店配送中心，為(wei) 整個(ge) 公司服務，主要作用是大量進口以降低進價(jia) ，再根據要貨情況送往其他配送中心；六是退貨配送中心，接收店鋪因各種原因退回的商品，其中一部分退給供應商，一部分送往折扣商店，一部分就地處理，其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應商支付的手續費。
沃爾瑪配送中心的基本流程是：從(cong) 工廠采購的貨物運到配送中心後，貨箱送到收貨處的傳(chuan) 送帶上。在傳(chuan) 送過程中經過一係列的激光掃描，讀取貨箱上的條形碼信息，經過核對采購計劃、進行商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。商店提出要貨計劃後，電腦係統將所需商品的存放位置查出，並打印有商店代號的標簽。整包裝的商品直接由貨架上送往傳(chuan) 送帶上，經傳(chuan) 感器對標簽進行識別後自動分送到不同商店的汽車裝卸口。一般情況下，商店當天要貨，配送中心當天就可以將貨物送出。高效的電腦控製係統，使整個(ge) 配送中心用人極少。數據的收集、存儲(chu) 和處理係統成為(wei) 沃爾瑪控製商品及其物流的強大武器。
沃爾瑪被稱為(wei) 零售配送革命的領袖，沃爾瑪補充存貨的方法被稱為(wei) “交叉裝卸法”。
這套“不停留送貨”的供貨係統共包括三部分：
——高效的配送中心
沃爾瑪的供應商根據各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪的配送中心，配送中心則負責完成對商品的篩選、包裝和分檢工作。沃爾瑪的配送中心具有高度現代化的機械設施，送至此處的商品85%都采用機械處理，這就大大減少了人工處理商品的費用。同時，由於(yu) 購進商品數量龐大，使自動化機械設備得以充分利用，規模優(you) 勢充分顯示。
——迅捷的運輸係統
沃爾瑪擁有全美最大的私人衛星通訊係統和最大的私人運輸車隊，是其供貨係統的另一個(ge) 無可比擬的優(you) 勢。其結果是沃爾瑪的銷售成本因此低於(yu) 同行業(ye) 平均銷售成本2%-3%，成為(wei) 其全年低價(jia) 策略的堅實基石。
——先進的衛星通訊網絡
沃爾瑪用巨資建立的衛星通訊網絡係統使其供貨係統更趨完美。這套係統的應用，使配送中心、供應商及每一分店的每一銷售點都能形成連線作業(ye) ，在短短數小時內(nei) 便可完成“填妥訂單-各分店訂單匯總-送出訂單”的整個(ge) 流程，大大提高了營業(ye) 的高效性和準確性。
20世紀90年代初，沃爾瑪就在公司總部建立了龐大的數據中心，全集團的所有店鋪、配送中心也與(yu) 供應商建立了聯係，從(cong) 而實現了快速反應的供應鏈管理。廠商通過這套係統可以進入沃爾瑪的電腦配銷係統和數據中心，直接從(cong) POS得到其供應的商品流通動態狀況。現代通信技術的應用，使沃爾瑪極大地提高了企業(ye) 的運行效率。
沃爾瑪正是通過信息流對物流、資金流的整合、優(you) 化和及時處理，實現了有效的物流成本控製。從(cong) 采購原材料開始到製成最終產(chan) 品，最後由銷售網絡把產(chan) 品送到消費者手中的過程都變得高效有序，實現了商業(ye) 活動的標準化、專(zhuan) 業(ye) 化、統一化、單純化，從(cong) 而達到實現規模效益的目的。
沃爾瑪的“吸金術”
商業(ye) 地產(chan)
沃爾瑪的設店投資，不像其他商家那樣一味追求廉價(jia) 地租，而是采取購買(mai) 土地使用權的方式。沃爾瑪認為(wei) 雖然一次性投資較大，看起來是增大了成本，實際上對於(yu) 投資商更為(wei) 有利：一次性投資完畢後，必然省去了今後每年的土地租金，對投資各方的實力是很好的檢驗，並且省去了今後的再投資。此外，沃爾瑪投資的重點基本為(wei) 發展中國家的大中城市，選址的地段都是很有發展前途的。若是用租地方式，租金的多少幾乎是每年談判的慣例。這必然會(hui) 耗費相當的人力、物力、財力，並且不穩定；而買(mai) 地投資，談判隻需一次，省人省力不說，今後地價(jia) 升值，就會(hui) 增加固定資產(chan) ，降低經營成本。“即使沃爾瑪將來不在此地開店，僅(jin) 依靠土地出讓的手段，也不會(hui) 虧(kui) 本。”一位了解沃爾瑪經營方式的市場人員說。
自有商品，買(mai) 斷產(chan) 品，獨家代理
調查發現，沃爾瑪在中國的56家賣場中有高達1800種自有品牌的商品在銷售（這些品牌僅(jin) 從(cong) 名稱上看與(yu) “沃爾瑪”三個(ge) 字毫無聯係）。按照計劃，該公司還希望在未來5年內(nei) 將自有品牌占中國總銷售額的比例從(cong) 目前的2.5%提高到20%。另外，該公司在中國每年上百億(yi) 美元的采購中，居然有90%以上是沃爾瑪的自有品牌商品。
除此之外，沃爾瑪還通過其強大的實力買(mai) 斷產(chan) 品或實施獨家代理。
代客采購，成為(wei) 進出口商
沃爾瑪的市場定位非常準確，代客采購這個(ge) 服務的概念如今已被延展到非常大的範圍了。他們(men) 把性價(jia) 比最優(you) 的產(chan) 品提供給消費者，這價(jia) 格最優(you) 本身就是一種服務。很多人不一定把它劃分到服務的範疇，但這是他們(men) 服務的核心內(nei) 容之一。
投資銀行功能，谘詢功能
沃爾瑪能從(cong) 供應商那裏獲得大量的財物收益。以一家日營業(ye) 額50萬(wan) 的門店為(wei) 例，如果其門店的平均商品周轉天數為(wei) 10天，而其貨款的支付賬期為(wei) 60天，那麽(me) 企業(ye) 就可以將供應商的貨款多占用50天，同時，他又可以從(cong) 供應商處繼續定購新的商品，占用新的資金。隨著沃爾瑪的經營天數的延續，門店可以滯留的供應商貨款日益增加，於(yu) 是，零售商手中又會(hui) 滯留大量的供應商應付資金。
因此，雖然從(cong) 表麵上看，零售企業(ye) 是一個(ge) 低毛利的企業(ye) ，但是其又具有強大的資金融集能力。從(cong) 目前的角度來看，沃爾瑪所擁有的這些資金一方麵被用於(yu) 擴大再投資，開拓新的投資經營項目和建設新的門店等等，另外一個(ge) 方麵，也將會(hui) 用於(yu) 其他相關(guan) 的金融投資領域，例如股票、證券、期貨、保險等項目，借以獲取更多的利潤。
鑒於(yu) 沃爾瑪的強大資金實力，有些規模較小的供應商由於(yu) 流動資金緊張，甚至不惜減少應收款項的金額來換取手頭的現金，這樣的做法雖然表麵看是零售企業(ye) 的一種財務收益，實際上也會(hui) 轉化為(wei) 一種投資和放貸的關(guan) 係。
多種賣場組合
沃爾瑪通過商店、購物廣場、山姆會(hui) 員商店、社區店組合，鎖定了消費者和利潤。
知識與(yu) 信息流動，數據挖掘
為(wei) 適應如此巨大的零售商業(ye) 的需求，沃爾瑪擁有一個(ge) 規模空前的計算機網絡係統。依靠先進的信息化管理，任何一件商品的銷售都會(hui) 被計算機係統進行分析，當庫存減少到一定量的時候，電腦會(hui) 發出信號，提醒商店及時向總部要求進貨，總部安排貨源後送往離商店最近的一個(ge) 發貨中心，再由發貨中心的電腦安排發送時間和路線，在商店發出訂單後36小時內(nei) 所需貨品就會(hui) 出現在貨架上。沃爾瑪就這樣和眾(zhong) 多消費者保持著密切的聯係，也成為(wei) 許多消費品製造商聯係市場的重要渠道，這個(ge) 巨大的銷售網絡，決(jue) 定著許多商品的生產(chan) 消費過程。
沃爾瑪公司總部實行扁平結構的管理體製，下設四個事業部，分別管理購物廣場（含折扣店）、山姆會員店、國際業務和物流業務。兩個商店管理事業部，通過事業部總裁、區域總裁、區域經理、店鋪經理四個層次，直接對店鋪的選址、開辦、進貨、庫存、銷售、財務、促銷、培訓、廣告、公關等各項事務進行管理。店鋪銷售的所有商品，除了部分生鮮食品考慮到保鮮的要求，由店鋪在附近自行采購外，全部由事業部的采購部門統一采購，物流部門統一配送。這種連鎖經營的模式，使得沃爾瑪公司具有了強大的市場競爭能力。
